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大公司的傳統(tǒng)銷售渠道體系崩潰了，這并不是危言聳聽，寶潔和聯(lián)合利華曾經(jīng)在中國市場上“神話”一樣的存在，靠的就是一套穩(wěn)定、強大的分銷體系。
原標(biāo)題：互聯(lián)網(wǎng)摧毀了日化大公司：產(chǎn)品怎么賣?賣給誰?|從一線到五線，都發(fā)生了什么(一)一切都失控了。在品牌化過程中，從一開始就是堅持標(biāo)志的思考來進行的，我們常說堅持是一流的條件，當(dāng)然對美堅持的結(jié)果，提升了最終表現(xiàn)的完美度。因此，標(biāo)志設(shè)計就成品牌化的重要舞臺。本站LOGO設(shè)計文章均來自互聯(lián)網(wǎng)，部分為北京LOGO設(shè)計公司原創(chuàng)！。
大公司已經(jīng)開始妥協(xié)了。這個特質(zhì)讓我們一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。我們超越平凡和常規(guī)，不斷追求大膽和創(chuàng)新。如你需要設(shè)計服務(wù)，北京LOGO設(shè)計公司在這里會定期發(fā)布最新的logo設(shè)計公司新聞,logo設(shè)計行業(yè)新聞,logo設(shè)計知識,logo設(shè)計欣賞,logo設(shè)計免費下載等內(nèi)容。歡迎關(guān)注北京標(biāo)志設(shè)計，我們將持續(xù)更新網(wǎng)站設(shè)計新聞欄目。
“10年前寶潔和聯(lián)合利華可以控制門店價格，他們說賣多少錢，你就得賣多少錢。版權(quán)申明：本站所提供的LOGO設(shè)計資訊和廣告資訊內(nèi)容，如您需要更詳細(xì)的資料，請與本站北京LOGO設(shè)計客服聯(lián)系。專業(yè)態(tài)度，現(xiàn)今有實力的人和公司很多，甚至出現(xiàn)人才過勝的局面，所以，人才其實不是真正所缺少的，缺少的是，真正做事的態(tài)度，再有實力，他不為你做出真正水準(zhǔn)的事情，可能還不如一個三流設(shè)計師認(rèn)真時的水準(zhǔn)。
”即便當(dāng)時蕪湖的大賣場就只有一家世紀(jì)聯(lián)華。
“現(xiàn)在要更好溝通，包括10年前，你很少看到它們的促銷裝，但現(xiàn)在多了去了。版權(quán)申明：本站廣告設(shè)計類文章部分來自網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系本站工作人員，我們收到后將立即刪除，謝謝！24小時更新金融保險logo設(shè)計,汽車工業(yè),房地產(chǎn),能源化工,食品logo設(shè)計,物流制造,文化藝術(shù),電子電器,媒體廣告logo設(shè)計,IT行業(yè),電信通訊,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò),家具服裝logo設(shè)計,航天航空,餐飲酒店logo設(shè)計,教育咨詢,機關(guān)組織,醫(yī)療醫(yī)藥logo設(shè)計等案例的發(fā)布。
”這是大公司對超市大賣場的妥協(xié)。特別注意：本LOGO設(shè)計設(shè)計網(wǎng)站所有文章言論不代表本站觀點，如需要相關(guān)產(chǎn)品，請與本站聯(lián)系，版權(quán)歸原作者所有。
在寶潔、聯(lián)合利華這樣的快消巨頭，世紀(jì)聯(lián)華和沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大賣場一樣，都被稱為KA，這是“重點客戶”的英文縮寫，是傳統(tǒng)渠道最為重要的一部分，中間沒有任何其它環(huán)節(jié)，直接供貨、交易。
圖片來源：ALYSONG/REUTERS你大概也知道，把產(chǎn)品送到各個地方消費者手中的，更多依靠的是一個叫做經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的體系。最簡單的方案往往是最有效的，因為一個簡單的logo、標(biāo)志、商標(biāo)熊掌能夠符合圖標(biāo)設(shè)計的大部分其他要求。所涉及的行業(yè)遍布機械、娛樂、醫(yī)療，IT、家居、服裝、餐飲行業(yè)等，更多l(xiāng)ogo設(shè)計案例請看。我們很專業(yè)，因為我們很專注，好的企業(yè)形象設(shè)計，能讓您的企業(yè)提升品牌形象，躋身高端行列。
“金銀銅牌(或者一二三)”的不同級別，代表的是不同的生意規(guī)模能力。
“現(xiàn)在一些非常強的經(jīng)銷商會直接和廠家拍桌子，不像以前經(jīng)銷商之間有制衡。必須要好看！這是空靈一直提倡的，我們做為設(shè)計師就是創(chuàng)造美觀，如果設(shè)計出來的東西不好看，縱有千萬種含義，那又能如何？。
現(xiàn)在生意不好做，經(jīng)銷商會倒逼我們(廠家)讓掉利潤。
”這種事情大公司一般都不喜歡做，但它們對部分經(jīng)銷商妥協(xié)了。
這種妥協(xié)、或者說“控制力”的失去在面對電商這個新渠道時，表現(xiàn)得更加明顯。
“電商都有自己的節(jié)日，比如‘雙11’，‘618’，我們原定8月或者12月推出新產(chǎn)品，電商就會要求我們提前。
因為電商增長快嘛，電商提出的要求我們一般都會滿足。
”這對于流程嚴(yán)格的大公司來說，在過去簡直難以想象。
我們現(xiàn)在把問題說得更明白點——大公司的傳統(tǒng)銷售渠道體系崩潰了，這并不是危言聳聽，寶潔和聯(lián)合利華曾經(jīng)在中國市場上“神話”一樣的存在，靠的就是一套穩(wěn)定、強大的分銷體系。
曾經(jīng)讓不少大學(xué)生向往的那套“管培生”體系的核心也是為這套體系培養(yǎng)和儲備人才。
四川綿陽的一間私營超市里，周天在巡視洗發(fā)水、沐浴露、洗衣粉等日化品的貨架，他一邊和店主交談一邊在手機里輸入著什么。
周天是聯(lián)合利華駐地的一個銷售經(jīng)理，每周都會挑一些門店走訪一圈。
他的手下還有幾十名銷售人員，他們都由聯(lián)合利華雇傭、由經(jīng)銷商代為管理。
每一天，這些銷售人員都要走訪管轄范圍內(nèi)的零售店，大多數(shù)時候是100至1000平米的雜貨店、私營非連鎖超市、化妝品店，如果有缺貨，信息就會記錄到手機訂單系統(tǒng)里，然后進入DMS經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。
這個系統(tǒng)記錄著經(jīng)銷商的下游零售商訂單，它導(dǎo)出的數(shù)據(jù)告訴經(jīng)銷商的倉庫人員是否需要揀貨、配發(fā)至什么地方。
聯(lián)合利華也能看到這個系統(tǒng)，他們根據(jù)數(shù)據(jù)來決定什么時候需要補貨——DMS系統(tǒng)是大公司掌握經(jīng)銷商分銷和庫存情況的工具，也是他們遠(yuǎn)程管理經(jīng)銷商的方式。
對于一些過于偏遠(yuǎn)的地區(qū)，銷售人員則會采取“車銷”的方式，即派一名銷售人員載滿貨物去巡視門店，如果有缺貨，就當(dāng)場補貨、交易。
在極端情況下，比如交通運輸成本過高，那么經(jīng)銷商就會根據(jù)當(dāng)?shù)厣饬縼頉Q定是否設(shè)立分倉，或者是找到批發(fā)商，由后者完成在偏遠(yuǎn)地區(qū)的散貨。
對于后一種情況，經(jīng)銷商通常無法掌握到系統(tǒng)性的零售終端的銷售數(shù)據(jù)，而大公司為了獲得這部分的銷售情況，通常會聘請尼爾森等數(shù)據(jù)調(diào)研公司進行市場研究。
從分銷體系里所反饋出來的數(shù)據(jù)決定了大公司銷售部的決策。
如果一個地方的銷售數(shù)據(jù)不高，那么銷售部可能會提議取消某類產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐墓┴�，如果庫存積壓太大，那么就會考慮采取促銷手段，有時還包括為經(jīng)銷商、零售商提供補貼和現(xiàn)金獎勵。
寶潔(美國)的分銷中心，圖片來自bizjournals。
com如果你是從沃爾瑪、家樂福這些大賣場拿走一瓶洗發(fā)水，POS收銀系統(tǒng)通過商品條碼記錄下的交易數(shù)據(jù)會直接進入到聯(lián)合利華的后臺系統(tǒng)內(nèi)。
所有這些數(shù)據(jù)都會被聯(lián)合利華在上海的總部知曉，它與各地區(qū)數(shù)據(jù)匯集在一起，決定如何組織生產(chǎn)，工廠是否要增加產(chǎn)能，是否增加新的工人;最后它會變成一個業(yè)績。
更遠(yuǎn)的位于荷蘭鹿特丹和英國倫敦的聯(lián)合利華全球總部也會看到這些數(shù)字，它們指望著從中看到新興市場帶來的利潤。
指望著不景氣、需求不斷下降的市場，會產(chǎn)生新的亮點。
當(dāng)經(jīng)濟放緩，中國對很多跨國公司的損益都變得很重要。
這個像毛細(xì)血管一樣遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，是大公司的命脈。
“跨國公司在中國要成功，第一步就是分銷網(wǎng)絡(luò)。
”億滋中國總裁馬儒超今年4月在上海的一個行業(yè)創(chuàng)新論壇上如此說道，他在1990年來到中國，分別在寶潔、高露潔、吉百利公司任職，負(fù)責(zé)開展中國市場業(yè)務(wù)。
在他看來，上述分銷體系的建成是在中國市場獲得成功的第一步，優(yōu)先于好的產(chǎn)品、商品價格和產(chǎn)品組合。
通過強大的分銷體系，聯(lián)合利華將旗下品牌遍布到超過190個國家。
圖片來自condomcollective。
com(注：聯(lián)合利華于近年出售多個品牌，公司現(xiàn)有品牌組合或與上述圖片所示有所出入。
)寶潔10年前在中國市場曾有過近20%的銷售額增幅，億滋(奧利奧擁有者)在2007年的時候，還在中國市場迎來了4倍的增速，包括聯(lián)合利華曾有的兩位數(shù)的中國市場增幅，都受益于運轉(zhuǎn)順暢的渠道分銷系統(tǒng)。
而現(xiàn)在來自快消行業(yè)的消息大多都是下滑、裁員、削減營銷費用……寶潔2015財年所有業(yè)務(wù)部門的銷售量均出現(xiàn)了下跌，銷售額同比下降5%，凈收益甚至同比下降了40%;億滋2014年在中國“沒有增長”;聯(lián)合利華在2016年第一季度業(yè)績簡報中，提到在中國的增長基本上是依靠電商驅(qū)動。
“我們首先意識到的是分銷的碎片化，同時有些品牌價值出現(xiàn)下降，結(jié)果是價格體系變得不穩(wěn)定。
”馬儒超說。
這是一個多米諾骨牌效應(yīng)，而問題的集中爆發(fā)可能比大公司預(yù)想的要快。
在過去差不多兩個月的時間里，我們直接采訪了這個行業(yè)相關(guān)的11個從業(yè)者，如果把馬儒超這樣間接的接觸也算在內(nèi)，可能達到20個左右，他們有正在或者曾經(jīng)供職于寶潔、聯(lián)合利華的銷售部、營銷部、或者電商部門，有的是經(jīng)銷商，還有超市大賣場渠道的銷售管理人員，還有來自電商等等和大公司渠道體系相關(guān)的各種職能角色。
我們還去安徽宣城走了一趟，看看大公司在四五線城市的渠道下沉到底做到了什么程度。
我們采訪的這些人，他們知道正在發(fā)生的一切，而我們在和他們的交流中，感受到更多的，是困惑，有的時候，還有一種無力感。
他們中的大多數(shù)都要求匿名，或者不能出現(xiàn)任何指向供職公司的信息，應(yīng)采訪對象要求，文中大多數(shù)均不具名或者化名。
我們最后把這些交流總結(jié)為了一個系列，在這個系列報道里，我們試圖回答以下這些問題：消費者獲取信息的渠道發(fā)生變化后，大公司如何變得迷茫了?為什么他們的產(chǎn)品不再受到歡迎了?當(dāng)一二線市場飽和，他們希望通過進入三四線市場時，又遭遇到了什么?經(jīng)銷商為什么不再信任他們，甚至?xí)退麄兣淖雷恿?廣告費依然沒少花，為什么銷售額上不來?電商對他們來說到底意味著什么?是這個行業(yè)的未來嗎?所有這些問題都試圖回答“為什么大公司傳統(tǒng)渠道會崩潰”，它可能不是全貌，但足以反映行業(yè)問題。
當(dāng)然，這個從中國1線到5線(部分或者尚未觸及)城市的渠道體系的崩潰不是在一夜之間發(fā)生的，你可以從這個系列報道中，看到量變到質(zhì)變的過程是如何發(fā)生的。
這是該系列的第一篇。
另外兩篇也都將在本周內(nèi)發(fā)布。
“傳統(tǒng)”其實是對應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)”而成立的，另一種說法是“線下”和“線上”。
雖然我們采訪的這些人并不認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是問題的全部，但如果一定要給個引起變化發(fā)生的對象時，他們又都指向了互聯(lián)網(wǎng)。
我們就從“互聯(lián)網(wǎng)如何摧毀了他們的信心”說起。
大公司現(xiàn)在有多喜歡提互聯(lián)網(wǎng)，其實就表明他們有多恐慌和焦慮。
過去多年那套標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒痰钠茐男粤α�，被普遍認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)，更確切地說，是電商。
如果沒有電商——他們會做出這樣的假設(shè)，大公司可以按部就班地把渠道體系從美國復(fù)制到中國，從中國一二線城市，再復(fù)制到三四五線城市，由此不斷獲得新興市場，不斷實現(xiàn)增長。
然而，這個基本的商業(yè)規(guī)律被打破了，互聯(lián)網(wǎng)讓他們方寸大亂。
大公司在過去20多年銷售體系的人才儲備和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，互聯(lián)網(wǎng)都是缺失的，至少，是不被重視的。
舉個最簡單的例子，“比如說是滿199元減99，還是前100個免單，可能對我們來說花的錢是一樣的，但銷量會有很大不同。
”在聯(lián)合利華工作的李雷翰告訴《好奇心日報》，“我們需要天貓告訴我們不同促銷活動機制，哪個效果更好。
他們有很多數(shù)據(jù)。
”其實大公司從來都不缺數(shù)據(jù)，據(jù)說他們每年在數(shù)據(jù)搜集和分析上的花費數(shù)以億元計。
比起在電商上如何做促銷顯得手足無措，更糟糕的是他們覺得消費者變得不可捉摸。
聯(lián)合利華與阿里巴巴在去年達成戰(zhàn)略合作。
圖片(經(jīng)裁剪)來自socialbrandwatch。
com/TechNewsToday在去年9月阿里巴巴舉辦的一個行業(yè)峰會上，前去站臺的寶潔大中華區(qū)CEOMatthewPrice稱，他們現(xiàn)在中國市場的主要消費者，是一群年輕白領(lǐng)、同時又是準(zhǔn)媽媽的女性消費者。
而她們的消費情況，遠(yuǎn)比美國本土市場更為復(fù)雜。
復(fù)雜的原因是消費的多樣性，這和快消公司的大眾市場產(chǎn)品出現(xiàn)了矛盾。
背后更本質(zhì)的問題是消費者獲取信息的渠道發(fā)生了變化。
沃爾瑪、大潤發(fā)，包括屈臣氏在內(nèi)的超市賣場，一度扮演了“消費普及者”的角色。
很多人去這些地方并不僅僅為了補給生活必需品，還會順便看看“有什么不一樣的東西”。
一些有好奇心的人會試著給自己換種產(chǎn)品用用，在哪種情景下、產(chǎn)品在貨架上的擺放位置、產(chǎn)品包裝的顏色、是否優(yōu)惠促銷成了最主要的購買決定因素。
這是快消品被定義為“沖動性”購買的原因，同時也是寶潔、聯(lián)合利華這類公司為什么是“營銷見長”，全球第一、第二廣告主的錢就是這么花出去的。
即便削減了營銷費用，寶潔去年的全球營銷花費依然高達82億美元。
在快消公司內(nèi)部，流傳一套“消費者真理模型”，傳統(tǒng)的消費模式是這樣的：發(fā)現(xiàn)消費者(看到廣告)—消費者到線下購買產(chǎn)品—消費者使用產(chǎn)品。
李雷翰告訴我們，他們過去的營銷活動流程一般是：提前半年買好產(chǎn)品的電視廣告位，在接下來的幾個月里，市場部會負(fù)責(zé)物料(比如貨架、展臺、宣傳卡片)的設(shè)計和制作，他們需要保證一切視覺素材都符合品牌定位，而與銷售部的溝通也在此時展開，后者從市場部獲得關(guān)于產(chǎn)品的所有細(xì)節(jié)，以確保在向全國的商場采購部和經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品時，能準(zhǔn)確一致地傳達出產(chǎn)品訴求點，最后，兩個部門共同計劃出預(yù)算，保證產(chǎn)品在終端上市時獲得好的陳列位。
潘婷電視廣告截圖大公司曾經(jīng)用“電視廣告+超市賣場”圈住了一個龐大的消費群體。
在他們的營銷經(jīng)驗里，消費者過去的消費路徑是可預(yù)測的。
但現(xiàn)在失效了，年輕消費者的消費行為變得沒有規(guī)律可言了。
他們可以在出國旅游或者出差的時候、在電商網(wǎng)站的促銷頁面、在精品導(dǎo)購app或者海淘網(wǎng)站的專題推薦里，甚至，就在身邊朋友的“安利”里，獲取各種各樣的消費信息。
這同時還伴隨著消費升級。
最終出于什么原因購買，就更加隨意了，可能是包裝、也可能是新鮮感，甚至，只是一種感覺。
但包括寶潔在內(nèi)的快消公司一向擅長的是“功能訴求”。
“嗯，消費者愿意對自己好一點，我看到它，就想滿足好奇心和占有欲。
我們發(fā)現(xiàn)，不管是沐浴產(chǎn)品，還是清潔用品，消費者現(xiàn)在更注重的是打開瓶蓋，有一種香味和幻想，雖然它對功用毫無作用。
我們也會去營銷這種環(huán)境。
”聯(lián)合利華旗下某品牌經(jīng)理告訴《好奇心日報》，“現(xiàn)在是屏幕時代，視覺刺激高于任何其它刺激，人的五官是通的，你可以電商屏幕上的視覺場景設(shè)計成有香味的，比如用VR。
”你似乎可以由此找到一點大公司現(xiàn)在熱衷于各種技術(shù)嘗試的理由。
視頻廣告的視覺刺激轉(zhuǎn)移到了平面大公司把“消費真理模型”也做了調(diào)整：消費者在線上了解信息—進入電商店鋪選購—收到產(chǎn)品—使用產(chǎn)品并反饋。
但他們其實也知道，這個路徑的每一步可能都會被中斷。
然而他們無法忽視電商平臺所釋放的消費力。
聯(lián)合利華極少單獨公布中國區(qū)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但在2015年財報中，這家公司特別提到了中國電商的發(fā)展，稱中國地區(qū)電商銷售額占到聯(lián)合利華中國總銷售額的5%，這比該公司在全球電商市場的總體表現(xiàn)高出了3個百分點。
在電商平臺上，“18到24歲的消費者占到銷售量的64%，25到29歲占20%。
”這是寶潔大中華區(qū)傳播與公關(guān)副總裁許有杰在去年年底接受《好奇心日報》采訪時，提供的數(shù)據(jù)。
“現(xiàn)在所有廣告不管有沒有l(wèi)ocationbase(全國性或者區(qū)域性)，都要往線上引導(dǎo)，很少引導(dǎo)線下的。
”上述聯(lián)合利華某品牌經(jīng)理告訴《好奇心日報》，“聯(lián)合利華渠道營銷已經(jīng)有20多年了，市場部是連接電商和線下的橋梁，沒有厚此薄彼。
”但她很快又補充道，“市場部也會放權(quán)一些給電商部門。
原來對線下，我們對形象的把控是100%，我們怎么決定，你完全執(zhí)行。
電商的話會和電商部門的人有動態(tài)溝通，讓他們?nèi)L試，(我們的)配合速率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下。
”給市場部帶來影響的，還有預(yù)算的分配。
“電商不僅是賣貨渠道，也是媒體渠道。
以前你是廣告投到新浪上，然后鏈接到天貓和京東，現(xiàn)在你是直接在京東和天貓上投廣告，電商已經(jīng)是一個流量入口，所以公司需要為電商做一套東西。
”李雷翰說。
作為媒體渠道的電商也給了進口與小眾品牌以機會大公司對電商的重視，天貓海外直營業(yè)務(wù)總監(jiān)劉一曼最早從2013年開始感受到。
“和阿里巴巴對接的人從中國區(qū)CEO，變成了全球CEO。
包括寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等都來和我們談戰(zhàn)略合作。
”其實在2008年底還沒有天貓，只有淘寶商城的時候，寶潔等公司就和淘寶有過溝通，“但那個時候大家也不知道互聯(lián)網(wǎng)是什么，很多都不覺得互聯(lián)網(wǎng)是優(yōu)先級，還有涉及到中國本地團隊和全球團隊的溝通比較麻煩，但他們覺得是未來。
”但對于結(jié)構(gòu)龐大、內(nèi)部體系和流程都非常穩(wěn)定的大公司來說，互聯(lián)網(wǎng)模式意味著創(chuàng)新，同時也意味著很大的風(fēng)險和試錯成本。
任何行業(yè)巨頭在面對不確定性時，都會特別謹(jǐn)慎，尤其是當(dāng)業(yè)績數(shù)據(jù)還不錯的時候。
“剛開始和我們接觸的或者是數(shù)字營銷的人，或者是市場部或者銷售部的，反正就是一個很小創(chuàng)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，這個人手上的資源和影響力都非常有限，偏執(zhí)行，不是能做決策的。
”劉一曼說。
盡管寶潔、聯(lián)合利華等現(xiàn)在都樂意宣揚他們在電商所取得的業(yè)績，但那看上去更像是天貓的“戰(zhàn)績”——互聯(lián)網(wǎng)對又一個傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆。
大公司只能選擇合作。
而快消公司對電商的理解也不再僅僅是補充線下渠道的銷售平臺，也是創(chuàng)新和品牌建設(shè)的平臺。
后者甚至在大公司和電商平臺合作時占有了更高優(yōu)先級。
“不僅是海飛絲飄柔這些老品牌，還包括新品。
以往從研發(fā)到鋪貨，可能要2到3年的周期，才能引入中國。
現(xiàn)在我們和他們一起做新品上市策略、市場推廣和執(zhí)行方案，把一個新品，在1到2周的時間里打到(消費者)。
”劉一曼說。
這聽上去是個極大的誘惑，也難怪寶潔在今年4月會在聚劃算平臺上一口氣發(fā)布17款進口產(chǎn)品。
事實上，越來越多的快消公司把新品首發(fā)都放在了電商。
寶潔今年在聚劃算首發(fā)活動中舉辦的“任意門”營銷“但電商上的產(chǎn)品比超市還要多，要獲得消費者持久的關(guān)注力其實更難，你可以在上市時候買一個banner廣告位，但之后的呢?”李雷翰有時也會對自己的工作產(chǎn)生這樣的質(zhì)疑。
“公司內(nèi)部也在做各種嘗試，但總有點隔靴搔癢的感覺，(在電商上)把前端產(chǎn)品開發(fā)和后期的營銷整合在一起，我覺得這種拉扯非常艱難。
”另外，大公司意識到一些三四線城市也并不是電商強攻的地方。
“那里的消費者可能習(xí)慣了在淘寶上買衣服，但日用品還是在線下，電商在這個品類上對消費者的觸及，也需要時間。
”周天說。
但這些疑慮現(xiàn)在都不足以妨礙公司高層對于電商的重視。
在寶潔中國，電商部門經(jīng)常從銷售部門提拔有經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，在一位寶潔員工看來，從負(fù)責(zé)傳統(tǒng)渠道的銷售部門換崗到電商部門，“其實是升職的。
”很多人選擇了離職。
今年6月底，寶潔大中華區(qū)銷售部總裁林小海宣布即將離職并加入阿里巴巴。
這是寶潔中國在最近4年內(nèi)，第3次出現(xiàn)銷售部門高層變動。
去年7月，前寶潔中國區(qū)美尚事業(yè)總裁熊青云離職加盟京東，她被稱為寶潔全球職位最高的本土華人。
盡管最近有消息傳出她在京東遭遇了不適應(yīng)而被降職的消息。
“2014年我們銷售總監(jiān)離職的時候，我們都覺得是那個大窟窿終于爆發(fā)了。
”2012年進入聯(lián)合利華工作的董日娜告訴我們。
她沒有具體說這個大窟窿到底是什么，“我們都知道銷量為啥不行了，體系問題，壓貨問題，職業(yè)經(jīng)理人思想禁錮……”大學(xué)畢業(yè)時一門心思要進入快消公司的董日娜在2015年離開了聯(lián)合利華，“作為事業(yè)的起步非常好，但工作環(huán)境里negative(消極)的東西太多了”。
李雷翰在感到焦慮的同時，也已經(jīng)有了離職的念頭。
中堅力量的流失、代表了公司未來的年輕人才的出走，都顯得大公司對扭轉(zhuǎn)局面毫無信心。
人才向互聯(lián)網(wǎng)公司的集體流動，總被認(rèn)為是指向了行業(yè)未來。
億滋中國總裁馬儒超形容1990年代跨國公司在中國的成功路徑是：北京、上海、廣州設(shè)立代表處——擴展到其它城市——去中國最優(yōu)秀的大學(xué)招聘最優(yōu)秀的畢業(yè)生——找分銷商——小商店進貨——派駐到中國的職業(yè)經(jīng)理人學(xué)漢語——升職——周而復(fù)始。
互聯(lián)網(wǎng)的確打破了這種周而復(fù)始，趨勢看來也是不可逆轉(zhuǎn)的。
“大家從最初的排斥電商，現(xiàn)在慢慢去接受，甚至是想利用電商或者移動互聯(lián)的一些技術(shù)，去改變實體店的和消費者之間的這種互動，我覺得這是一件好事。
最終的目的還是希望找到消費者。
”自然堂事業(yè)部總經(jīng)理吳鯤說，“電商塑造了一個便宜的形象，但線上除了價格之外，這個附加值還有什么?這是整個行業(yè)現(xiàn)在在探索的問題。
”“穩(wěn)定基礎(chǔ)來找新渠道，快消公司一直都是這種做法，線下是基礎(chǔ)，并不是做了電商就丟了基礎(chǔ)。
”寶潔電商部一名員工說道。
他們現(xiàn)在更需要的是，如何重建信心。
